摘要： 相比创业成功的鸡汤文，这篇文章更接地气，从经营和管理层面梳理的８个教训，或许能让创业中的小伙伴尽可能误入禁区，降低失败。
相比创业成功的鸡汤文，这篇文章更接地气，从经营和管理层面梳理的８个教训，或许能让创业中的小伙伴尽可能误入禁区，降低失败。
新进入的创业人士怎么样尽量地避免路途上的大坑?作为过来人有什么经验和教训可以借鉴?大家汇总了高兴网、大众点评、暴风影音、博久等创业过程中的八大教训，前5个是经营层面，后3个是管理层面。通常来讲，管理是服从于经营，经营是选择对的事情做,管理是把事情做对。对创业而言既要选对事情，也要把事情做对，缺一不可。
过去10年的创业大潮中，硅谷一直是中国创业人士的想法来源。在预计成功复制的同时，也需要考虑在国内市场上遭遇水土不服的风险。
近几年蹿红的创业公司中，无论是预约酒店剩房的今夜酒店特价，还是面向短租客的爱日租，与轻博客点点，都在复制美国模式的水土不服中中途折戟，只好另辟他途继续前行。
即便富有商品经验的创业人士有时也会跌入同样的陷阱。曾成功运作校内网的许朝军创办了点点网，试图复制海外轻博客网站Tumblr的辉煌，但适得其反，点点最后没能达到市场的预期，其他的中国模仿者也都销声匿迹。背后是什么原因同样是中美经济和文化背景不同致使的用户差异。Tumblr式的轻博客代表着小众文化，但在美国，生活质量高、假期多又喜欢推荐的用户群体大，Tumblr还有国际市场做支撑，这类条件国内的点点网都不拥有。再加上微博和豆瓣两个社交平台都挤压了轻博客的存活空间，创业一年后点点网就陷入了艰难保持的状况。
找准目的用户的真实需要是创业的第一步。创业人士起步阶段的市场调查缺少严密的数据剖析，而是凭直觉判断，甚至是从自己需要出发判断市场，这中间总是存在着非常大的误差。
创办世纪佳缘网的龚海燕是资深创业人士。10年前，龚海燕创办世纪佳缘的缘由是自己找不到对象。10年后，当龚海燕再用这种思维路径去考虑下一个创业方向时，她想到了自己在英语上的痛点—口语不可以，决定进入外语培训市场。但这种从解决“自我需要”出发的二次创业失败了。
龚海燕起初想切入一个比婚恋市场经济效益更大的市场，去找更大概突破的台风口。但真的投入这个市场之后才发现困难重重，先是新东方开创者王强觉得方向有问题舍弃投资，随后在商品设计、公司经营上遇见多重困难。此后龚海燕舍弃了外教口语教育，转而选择了基础教育市场。
要找出用户真的的需要，可以参考《精益创业》倡导的MVP定义，意即“最简可行商品”——用最快、最简明的方法打造一个可用的商品原型，这个原型要表达出你最后想要的商品成效，然后通过市场检验，迅速迭代调整商品。
创业人士过去的成功经验代表着一段时间的总结，但会陷入思维定势和路径依靠。天使投资人保罗 格雷厄姆总结过创业企业的进步曲线：在创业初期，创业公司总是都处在一个急速上升的曲线，而且这个时候创业人士还没碰过壁，处于“无知的乐观”之中;但在历程了刚开始高速进步之后，创业公司会面临愈加多的问题，公司开始进入“创业绝望谷”，多次碰壁之后创业人士会进入“有知的悲观”。大众点评的二次创业是这个创业曲线的典型代表。
成立于2003年的大众点评网，在创业的前7年中，一直不温不火，直到遇上了互联网+，才开始焕发青春。2024年，大众点评开始往互联网+方向转型，其中大众点评业务上发生的最大变化就是由过去的广告业务，开始涉足团购等当地生活服务。因为大众点评通过多年的积累，已经拥有很多企业信息，因此被外面觉得是比较适合做当地生活服务的公司。
其实模式有非常大不一样。大众点评一直是和企业在交际，过去期望企业在大众点评上做广告，这是一种内容或者媒体模式。而团购虽然也是和企业交际，但却是期望企业来这里卖东西。这两种模式看上去一致，但实质实行中非常不同。大众点评在进入团购范围后，还是根据原来经营慢企业的做法，没第一时间迅速拓展城市，而且觉得三四线城市用户没团购的需要，但后来发现错了。三四线城市的买家不喜欢点评或者查找餐厅，并不意味着买家不期望省钱。
创业企业的致命危机总是在于当市场变化时没准时调整，从而被用户抛弃。过去红极一时的高兴网、维络城都是这样。
当初高兴网凭着“偷菜”、“争车位游戏”盛行全中国，抢占白领市场，成为SNS市场与每人网齐名的社交网站。但高兴网蹿红后，遭遇了“真伪高兴网”之争和新浪微博上线两道坎。无论是山寨高兴网的人气分流，还是新浪微博上线，都让高兴网元气大伤。同时，高兴网内部革新不足，在红极一时之后，没超越2009年之前的革新。
主打折扣券业务的维络城也同样遭遇了过山车般的窘境。伴随互联网+年代的到来，维络城传统的打印纸质打折劵的核心业务渐渐被手机app所取代，面对如此的环境骤变，维络城没能准时调整并拓展新的业务。这让维络城的失败几乎成为了势必。维络城全盛时期，其在北京的终端设施数目最多时曾超越1500个。但后来，网点只剩下两位数。伴随终端机器的消失，维络城公司也从最高峰时的2 000多人缩减到与嘀嗒团合并前的不到200人。
不断调整市场定位、重构商品，风险也同样很大。把握好“变”与“不变”的度是创业成功与否的重点。
垂直网络市场的成功者比比皆是，譬如旅游市场的携程、房地产市场的搜房网等，垂直市场成功的首要条件总是在于：细分市场规模足够大、标准化程度高与有肯定的行业壁垒。创业人士对垂直市场的判断容易出现偏差，一些垂直市场总是貌似存在机会，但事实上只不过暂时的空白，一旦成为横向整理者的目的，创业人士的市场空间就会失去。譬如鞋类电子商务乐淘一度是垂直电子商务的代表之一，伴随天猫、京东进一步做大，成为横向扩张能力更强的大平台，它就被迫开始转型。
乐淘的转型选择从途径制转变为买手制，并且历程了一次次的内部结构大调整、整个Supply chain换血与变相裁员。做自有品牌的方向本身没错，但在实行上过于极端。原有些鞋类电子商务平台被砍掉，新诞生的自有品牌缺少强大的母体支撑。其实本可以在原有平台运营的基础上植入我们的品牌，慢慢养，同时去各大途径分销。另外，乐淘一气推出5个品牌的方法也过于激进了。尚显年轻的运营团队没办法驾驭5个品牌。在一些有着丰富经验的传统鞋类企业来看，做一个品牌就很不容易，同时做5个品牌是异想天开。就如此，乐淘销声匿迹了。
创业人士选择方向时，进入一个相对蓝海的创业范围是可行的。但这个范围与自己的能力、创业过程中可以调动的资源是不是相匹配则是更需要考虑的。创业人士总是忽略了后续的资源支撑能力，一旦发现这个方向不可取，只能选择转型。公司一再转型则意味着整体系统风险的随时即将来临。
点心作为革新工场的首个毕业生，一度笼罩着各种创业光环。它是革新工场家族中第一家注册的公司，也是第一家毕业的创业投资项目。作为最早杀入手机操作系统市场的创业公司，点心非常快遇见ROM的红海。点心期望和三星等大厂家合作，但最后只有夏普等二线手机厂家赞同和它一块试水。同时，点心既没打造起我们的核心粉群，商品版本迭代速度也非常缓慢。最后其发现做ROM不是自己所善于的，随即从硬件合作生产回到手机APPAndroid系统工具优化。在随后的转型中，点心又遭遇ROM和Android系统工具二选一的抉择，最后选择了Android系统工具的方向，把最早的手机OS商品线打包供应。为了进一步提高我们的商业化水准，2024年年初，点心同意百度的策略投资，进入安全市场。
比起初创企业的艰难，有另外一类公司作为一个网络细分行业的拓荒者，借势中国经济和消费崛起，依仗一轮又一轮筹资等原因有着完美的开局，但在陡峭增长曲线背后却隐藏着种种危险：大规模花钱致使巨额亏损，公司职员极速扩张，素质却参差不齐，迷信推广的力量而忽略更基本的水平问题……公司好似直插云霄的火箭忽然失去动力急速下坠，在高速扩张中，失去控制的风险急剧增加。
成立于2007年的博久诚品，过去是快企业的典型样本。“我是博久”等博久体盛行之时，2009～2024年博久迎来了疯狂扩张，但随之而来的是巨大的管控漏洞：数亿积压库存报损、被销毁或底价供应;因为过分扩张品类，博久早期明确的服饰品牌定位渐渐模糊，提供商和水平管理出现失去控制;职员急剧增加，但不少职员什么事都不干……在获得雷军等投资人的新一轮资金后，博久开始了一场“小米式的变革”，但愈加多的征兆表明，博久已经没办法通过常规方法光复失地。
拉手网的迅速跌落类似博久。作为国内团购市场早期过去占据头把交椅的公司，拉手网从成立到递交上市申请不足两年半时间，但在历程了巨额的筹资和高速的进步之后，其为冲击上市扩大规模和营业额，导致内部管理混乱，完全靠花钱扩大市场份额，在上市受阻后飞速陨落，跌出了国内团购市场的第一阵营。
创业公司获得风险投资的喜爱无疑是获得认可的可喜的一步，但公司开创者之间与投资方和公司管理层的关系也变得愈加复杂。投资人和管理层之间存在矛盾冲突，与开创者内部的股权分配失衡，均会增长创业企业的不确定性，母婴用品起家的电子商务红孩子即是一个典型样本。
徐沛欣、李阳、杨涛和马建阳几个好兄弟一块创办了红孩子，形成了CEO+3的管理格局，四人性格互补，徐、李、杨、马四人组成的红孩子核心团队的协同作战能力也成为风险投资商相信红孩子的一个要紧条件。在引入多轮筹资之后，从2006年开始，红孩子开创者之间的矛盾开始发芽。在获得风险投资后，徐沛欣的话语权逐步加强。此时，李阳、徐沛欣的策略分歧也在日益凸显。是继续专注于母婴用品批发市场，还是引入化妆品、3C等品类做综合B2C?李阳坚持前者，徐沛欣坚持后者。
在二人矛盾没办法调和后，风险投资方支持徐沛欣，杨涛也选择站在徐沛欣一方，董事会决定让李阳和老婆王爽离开。另外两位开创者也由于内部缘由而离开后，开创者团队只剩下被觉得代表资本意志的徐沛欣。2024年9月，苏宁宣布以6 600万USD回收红孩子，红孩子变成苏宁的母婴频道。
不少创业人士在前期创业的时候都会由于资金准备不充分、环境原因等而选择创业合伙人。选择创业合作伙伴也是一项技术活，选的假如不好，就会致使创业的失败。巨鲸便是因Google中国而崛起，也因Google中国而衰亡。
巨鲸由姚明、姚明经纪人章明基及陈戈一同参股成立，三方出资规模达到2 000万元。借用姚明巨大的明星效应及音乐正版说服力，巨鲸非常快又遇见“贵人”—Google中国，双方一块推出Google音乐搜索。这一合作不只使巨鲸获得1 500万USD的投资，更要紧的是让巨鲸获得巨大资源和收入。
在Google中国入股并达成音乐搜索合作后，巨鲸彻底傍上了Google中国的大腿，失去Google中国技术、流量、资源支持后，巨鲸又一直对Google心存幻想，未能拿出有卖点的商品，未体现出新进步思路，致使自己在陷入被动后迟迟没办法扭转危局。2024年，Google宣布退出中国，让所有戛然而止。
另一家公司云云有着类似的遭遇。作为一家Google精英创办的搜索引擎公司，云云本想依托早期投资方新浪这棵大树进入社交搜索范围。本来，在搜索市场格局大致已定的状况下，去做社交搜索就有的堂 吉诃德式的冒险，新浪微博的资源也不可以充分满足云云团队做大的期望，云云创始团队最后只能出走。
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